Voici 5 bonnes pratiques qui forment les fondations d'une gouvernance d'entreprise orientée business et technologie pour 2009 :
1) Faire de votre système d'information un ensemble de services utilisé par les métiers
2) Consolider et simplifier l'organisation autour de services
3) Pratiquer la gouvernance des systèmes IT comme un processus unifié d'entreprise
4) Mesurer la valeur produite en termes métiers pour évaluer la performance de la DSI
5) Penser au plus juste (lean thinking) pour changer la culture du système D.
Le Forrester propose ainsi une nouvelle approche de faire de l'informatique : celle de ne plus faire de la technologie pour de la technologie mais du business orienté technologie. Cette approche n'est pas novatrice, mais elle a l'avantage de s'éloigner de tout dogme ancien, habituel et de proposer l'agilité pour aller de l'avant.
vendredi 21 novembre 2008
dimanche 22 juin 2008
Référentiel d'Architecture Informatique (CIO Mai 2008)
Dix recommandations pour la gouvernance de l'Architecture d'Entreprise :
1) Aligner la gouvernance de l'architecture d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise.
2) Prendre des décisions globales qui associent processus, organisation et informatique, en s'appuyant sur un modèle cohérent.
3) Expliquer l'architecture aux décideurs et en terme métier.
4) Grouper les décisions pour assurer la cohérence et économiser l'énergie des managers
5) Grouper dans l'architecture tous les thèmes transversaux dispensés et donner du pouvoir à l'équipe chargée de faire respecter l'architecture
6) Définir le bon niveau de synergie aligné sur la stratégie de l'entreprise
7) Se concentrer sur l'amélioration de l'agilité
8) Décider et contrôler sur la base d'indicateurs pertinents
9) Protéger les décisions à long terme et concentrer les équipes de transformation
10) Favoriser l'innovation en évitant le conformisme.
Des décisions pleines de bons sens, en cours d'élaboration par l'école Centrale de Paris à travers le CEISAR.
1) Aligner la gouvernance de l'architecture d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise.
2) Prendre des décisions globales qui associent processus, organisation et informatique, en s'appuyant sur un modèle cohérent.
3) Expliquer l'architecture aux décideurs et en terme métier.
4) Grouper les décisions pour assurer la cohérence et économiser l'énergie des managers
5) Grouper dans l'architecture tous les thèmes transversaux dispensés et donner du pouvoir à l'équipe chargée de faire respecter l'architecture
6) Définir le bon niveau de synergie aligné sur la stratégie de l'entreprise
7) Se concentrer sur l'amélioration de l'agilité
8) Décider et contrôler sur la base d'indicateurs pertinents
9) Protéger les décisions à long terme et concentrer les équipes de transformation
10) Favoriser l'innovation en évitant le conformisme.
Des décisions pleines de bons sens, en cours d'élaboration par l'école Centrale de Paris à travers le CEISAR.
lundi 24 mars 2008
La différence entre l’intérim management et le management de transition
Alors qu’est-ce qui fait la différence entre l’intérim management et le management de transition ? Voyons les différents arguments pour y voir plus clair.
A l’origine l’intérim avait pour vocation le remplacement d’une personne absente ou la mise à disposition d’une main d’oeuvre pendant des périodes d’activités hautes ou saisonnières.
Cela entraina la notion de "temporalité", de contrat à durée déterminée, de mission ayant un début et une fin. D’une certaine façon, la notion de précarité vint se coller sur cette main d'oeuvre jetable à souhait. Au fil des années, la profession s’est vraiment professionnalisée afin que ses "jetables" puissent devenir des salariés normaux.
Puis progressivement et en réponse au droit du travail, l’entreprise a découvert que l’intérim était une source de recrutement très pratique et rassurante. Moyennant un surcoût temporaire, le risque lié à l’embauche était beaucoup mieux contrôlé.
Etendu aux cadres, la donne changea un peu mais le fond restait de mise. L’objet premier de l’intérimaire restant de se faire embaucher en CDI.
1er argument différenciateur : L’intérimaire recherche à travers sa mission de se faire embaucher en CDI alors que le manager de transition clame son indépendance à se sujet afin de mieux mener sa mission.
Son indépendance est un atout essentiel qu’il met en avant. Cela induit qu’il est au-delà des guerres de pouvoir de l’entreprise et qu’il ne vise à remplacer personne au sein de l’entreprise. Par cet état d’esprit, sa neutralité et son objectivité sont démontrées.
2ème argument différenciateur :L’intérimaire remplace quelqu’un et n’a pas pour objectif d’apporter une différence dans la fonction. Il doit se contenter d’être un élément "à l’identique" dans un process. Il doit rendre le poste dans l’état où il l’a trouvé.
Si ce n’est pas le cas alors c’est du management de transition déguisé sous le vocable d’intérim. Le manager de transition est là pour créer une différence, apporter un savoir faire que ne possède pas l’entreprise. Il est un vecteur du changement. Si ce n’est pas le cas alors il fait de l’intérim !
Il existe probablement encore d’autres arguments mais je viens de citer les deux plus importants qui permettent de faire vraiment la différence.
Certainement une bonne analyse de Laurent Dureau (Blog : Manager Utile)
A l’origine l’intérim avait pour vocation le remplacement d’une personne absente ou la mise à disposition d’une main d’oeuvre pendant des périodes d’activités hautes ou saisonnières.
Cela entraina la notion de "temporalité", de contrat à durée déterminée, de mission ayant un début et une fin. D’une certaine façon, la notion de précarité vint se coller sur cette main d'oeuvre jetable à souhait. Au fil des années, la profession s’est vraiment professionnalisée afin que ses "jetables" puissent devenir des salariés normaux.
Puis progressivement et en réponse au droit du travail, l’entreprise a découvert que l’intérim était une source de recrutement très pratique et rassurante. Moyennant un surcoût temporaire, le risque lié à l’embauche était beaucoup mieux contrôlé.
Etendu aux cadres, la donne changea un peu mais le fond restait de mise. L’objet premier de l’intérimaire restant de se faire embaucher en CDI.
1er argument différenciateur : L’intérimaire recherche à travers sa mission de se faire embaucher en CDI alors que le manager de transition clame son indépendance à se sujet afin de mieux mener sa mission.
Son indépendance est un atout essentiel qu’il met en avant. Cela induit qu’il est au-delà des guerres de pouvoir de l’entreprise et qu’il ne vise à remplacer personne au sein de l’entreprise. Par cet état d’esprit, sa neutralité et son objectivité sont démontrées.
2ème argument différenciateur :L’intérimaire remplace quelqu’un et n’a pas pour objectif d’apporter une différence dans la fonction. Il doit se contenter d’être un élément "à l’identique" dans un process. Il doit rendre le poste dans l’état où il l’a trouvé.
Si ce n’est pas le cas alors c’est du management de transition déguisé sous le vocable d’intérim. Le manager de transition est là pour créer une différence, apporter un savoir faire que ne possède pas l’entreprise. Il est un vecteur du changement. Si ce n’est pas le cas alors il fait de l’intérim !
Il existe probablement encore d’autres arguments mais je viens de citer les deux plus importants qui permettent de faire vraiment la différence.
Certainement une bonne analyse de Laurent Dureau (Blog : Manager Utile)
dimanche 24 février 2008
Allons nous assister à une pénurie d'interim manager ?
Les experts, tel que le cabinet spécialisé NIM EUROPE indique qu'il y a 30.000 Intérim managers en France, soit 1 pour 1000 parmi la population active. Autant dire très peu.
Hors le besoin de résoudre des crises, de gérer des transitions ou de pallier à un carence est quotidien dans l'entreprise performante.
Sachant que :
- les qualités requises d'un manager de transition sont rares : capacité d'analyse, résistances à la pression, forte créativité, capacité à aligner l'entreprise sur la nouvelle stratégie, excellent manager...
- les 2/3 des intérim managers sont finalement recrutés à l'issu de leur mission.
- toute une génération de cadre (baby boom) va partir en retraite
Il a risque important d'y avoir dans un futur proche un manque important de candidat pour relever ces challenges.
Si vous voulez mon avis, ce statut est voué à un bel avenir.
Prochain sujet : mon propre site est apprenant grâce à ADSENSE (publicité sur mon site liée au contenu de mon propre site). Autrement dit : je consulte mon propre site pour trouver des partenaires qui peuvent m'aider à résoudre des projets technologiques ou d'organisation (IT gouvernance) ou de pilotage (ITIL). Et enfin de gagner de l'argent grâce au "clic" !
www.jb-management-consulting.com
www.prelytis.com
Hors le besoin de résoudre des crises, de gérer des transitions ou de pallier à un carence est quotidien dans l'entreprise performante.
Sachant que :
- les qualités requises d'un manager de transition sont rares : capacité d'analyse, résistances à la pression, forte créativité, capacité à aligner l'entreprise sur la nouvelle stratégie, excellent manager...
- les 2/3 des intérim managers sont finalement recrutés à l'issu de leur mission.
- toute une génération de cadre (baby boom) va partir en retraite
Il a risque important d'y avoir dans un futur proche un manque important de candidat pour relever ces challenges.
Si vous voulez mon avis, ce statut est voué à un bel avenir.
Prochain sujet : mon propre site est apprenant grâce à ADSENSE (publicité sur mon site liée au contenu de mon propre site). Autrement dit : je consulte mon propre site pour trouver des partenaires qui peuvent m'aider à résoudre des projets technologiques ou d'organisation (IT gouvernance) ou de pilotage (ITIL). Et enfin de gagner de l'argent grâce au "clic" !
www.jb-management-consulting.com
www.prelytis.com
samedi 9 février 2008
En faveur du travail indépendant : Rapport F.HUREL
Les vertus de l’auto-entrepreneuriat sont évidentes à commencer par être l’une des réponses aux 78 % de Français qui selon l’IFOP se disent prêts à travailler plus pour gagner plus et qui privilégient désormais le travail au temps libre pour 63 % d’entre eux (sondage IFOP – 11 décembre 2007).
J’ajouterai qu’au-delà du : « travailler plus pour gagner plus » le travail indépendant est susceptible de compléter la pétition en : « travailler plus librement, de façon plus responsable et autonome, pour gagner plus ».
C’est une vraie réponse à une demande maintes fois exprimée dans des rapports : permettre à des porteurs de projets de tester leurs capacités d’entrepreneurs. Ne pas franchir toutes les étapes en une seule fois et se donner le temps et la chance de valoriser son projet et son activité.
C’est enfin une vraie solution à ce que la société française pressent comme une nécessité : trouver des réponses économiques et sociales appropriées, pertinentes et permanentes à ses besoins et en toutes hypothèses des réponses de proximité.
J’ajouterai qu’au-delà du : « travailler plus pour gagner plus » le travail indépendant est susceptible de compléter la pétition en : « travailler plus librement, de façon plus responsable et autonome, pour gagner plus ».
C’est une vraie réponse à une demande maintes fois exprimée dans des rapports : permettre à des porteurs de projets de tester leurs capacités d’entrepreneurs. Ne pas franchir toutes les étapes en une seule fois et se donner le temps et la chance de valoriser son projet et son activité.
C’est enfin une vraie solution à ce que la société française pressent comme une nécessité : trouver des réponses économiques et sociales appropriées, pertinentes et permanentes à ses besoins et en toutes hypothèses des réponses de proximité.
mercredi 30 janvier 2008
5 erreurs courantes qui nous font manquer le candidat idéal
Pendant le processus de recrutement, nous observons fréquemment les employeurs commettre les erreurs suivantes :
- Passer la totalité de l'entretien à évaluer le candidat, sans décrire la fonction. Le candidat doit lui-même pouvoir évaluer l'entreprise et la position.
- Evoquer uniquement les responsabilités et les caractéristiques de la fonction sans mettre en avant l'entreprise, son atmosphère, ses points forts. Le candidat doit sortir de l'entretien séduit par la société et l'opportunité.
- Laisser trop de délai aux candidats pour prendre leur décision: avec le temps l’enthousiasme diminue, les doutes s’installent et les nouvelles opportunités apparaissent.
- Ne pas prendre soi-même une décision rapide, pour les mêmes raisons.
- Ne pas donner de “feedback” aux candidats : le bouche à oreille est important et la reputation d’une entreprise en dépend souvent. De plus un candidat qui ne convient pas à vos besoins actuels peut répondre à une autre opportunité dans un futur proche. Assurez-vous que chaque candidat garde une bonne image de votre entreprise.
- Passer la totalité de l'entretien à évaluer le candidat, sans décrire la fonction. Le candidat doit lui-même pouvoir évaluer l'entreprise et la position.
- Evoquer uniquement les responsabilités et les caractéristiques de la fonction sans mettre en avant l'entreprise, son atmosphère, ses points forts. Le candidat doit sortir de l'entretien séduit par la société et l'opportunité.
- Laisser trop de délai aux candidats pour prendre leur décision: avec le temps l’enthousiasme diminue, les doutes s’installent et les nouvelles opportunités apparaissent.
- Ne pas prendre soi-même une décision rapide, pour les mêmes raisons.
- Ne pas donner de “feedback” aux candidats : le bouche à oreille est important et la reputation d’une entreprise en dépend souvent. De plus un candidat qui ne convient pas à vos besoins actuels peut répondre à une autre opportunité dans un futur proche. Assurez-vous que chaque candidat garde une bonne image de votre entreprise.
mercredi 9 janvier 2008
Revue de presse LMI
Des licenciements IT supérieurs à la moyenne nationale
Edition du 09/01/2008 - par Véronique Arène
Dans l'informatique, les licenciements ont touché 2,93 % des salariés (sur 332 397 postes) en 2006, contre 3,3 % en 2005, indique le Munci qui s'est appuyé sur des chiffres Assedic.
En 2006, 9 725 licenciements ont été recensés dans le secteur des services informatiques, soit près de 3% des effectifs de la branche. Pire, en 2005, 10 523 informaticiens ont été remerciés, soit 3,3% des effectifs de la filière informatique. Ces données - qui sont un peu plus élevées dans le secteur IT par rapport à la moyenne nationale - ont été collectées par le Munci (Mouvement pour une union nationale et collégiale des informaticiens), auprès des Assedic.
Pour le fondateur de l'association, ces chiffres montrent que l'instabilité de l'emploi, voire la précarité, est une réalité dans la filière informatique, même quand la conjoncture est très favorable.
Edition du 09/01/2008 - par Véronique Arène
Dans l'informatique, les licenciements ont touché 2,93 % des salariés (sur 332 397 postes) en 2006, contre 3,3 % en 2005, indique le Munci qui s'est appuyé sur des chiffres Assedic.
En 2006, 9 725 licenciements ont été recensés dans le secteur des services informatiques, soit près de 3% des effectifs de la branche. Pire, en 2005, 10 523 informaticiens ont été remerciés, soit 3,3% des effectifs de la filière informatique. Ces données - qui sont un peu plus élevées dans le secteur IT par rapport à la moyenne nationale - ont été collectées par le Munci (Mouvement pour une union nationale et collégiale des informaticiens), auprès des Assedic.
Pour le fondateur de l'association, ces chiffres montrent que l'instabilité de l'emploi, voire la précarité, est une réalité dans la filière informatique, même quand la conjoncture est très favorable.
dimanche 16 décembre 2007
Il ne faut pas oublier la gestion du temps
Pour ne pas perdre la tête en réunion, autant connaître les 10 conseils simples et efficaces suivants :
1 Se demander si la réunion est indispensable
2 Se poser la question de la pertinence du choix des participants
3 Être clair sur les horaires de début et de fin de réunion
4 Préparer la réunion, en envoyant un ordre du jour précis à l'avance
5 Expliquer l'objectif de la réunion avec l'ordre du jour et s'y tenir
6 Attribuer des rôles tournants d'une réunion à l'autre
7 Faire un rapide tour de table à la fin de la réunion
8 Reformuler les positions de chacun
9 S'interroger sur les éléments de réussite de la réunion et les points à améliorer
10 Diffuser très rapidement un compte-rendu après la réunion.
1 Se demander si la réunion est indispensable
2 Se poser la question de la pertinence du choix des participants
3 Être clair sur les horaires de début et de fin de réunion
4 Préparer la réunion, en envoyant un ordre du jour précis à l'avance
5 Expliquer l'objectif de la réunion avec l'ordre du jour et s'y tenir
6 Attribuer des rôles tournants d'une réunion à l'autre
7 Faire un rapide tour de table à la fin de la réunion
8 Reformuler les positions de chacun
9 S'interroger sur les éléments de réussite de la réunion et les points à améliorer
10 Diffuser très rapidement un compte-rendu après la réunion.
mardi 11 décembre 2007
ITIL un mot barbare plein de bon sens
ITIL est un ensemble de Bonnes Pratiques organisées par processus et spécialisées dans la gestion de l'infrastructure et de la production informatique
Service SUPPORT :
Les équipe se concentrent sur les opérations quotidiennes et le support aux services informatiques.
Service Desk : HELP Une fonction et non un processus.Point de contact unique SPOC - Interface avec les autres processus.Exemple : Un numéro le 15 - SAMU.
Gestion des Incidents
Objectif : Restaurer le niveau de service convenu avec le client-utilisateur. Exemple : la rustine.
Gestion des Problèmes
Objectif : Rechercher la cause première des incidents, apporter des solutions pour prévenir de nouveaux incidents et ainsi minimiser l’impact négatif sur le business. Exemple : Porosité de la chambre à air.
Gestion des Configurations
Objectif : Maîtriser tous les composants de l’infrastructure nécessaires à la fourniture des services informatiques. Exemple : Nomenclature de la bicyclette.
Gestion des Changements
Objectif : Appliquer des changements qui ont été autorisés, de manière efficace et avec un risque acceptable. Exemple : Changer la chambre à air de la roue.
Gestion de la Mise en Production
Objectif: Constituer une « bibliothèque » des versions autorisées. Exemple : Livraison d’un véhicule agrée par les Mines.
Service DELIVERY :
Les équipes se concentrent sur les aspects tactiques liés aux services informatiques.
Gestion des Niveaux de Service
Objectif: Définir avec les clients-utilisateurs des niveaux de services, optimiser le ratio exigences utilisateur / coût d’exploitation et améliorer le niveau de service ainsi que la perception client. Exemple : Contrat d’assurance de votre véhicule.
Gestion des Finances
Objectif: Contribuer à rendre les coûts informatiques visibles et contrôlables et pouvoir les réaffecter. Mesurer la contribution au Business. Exemple : Etablissement des Barèmes de réparation.
Gestion de la Continuité
Objectif: Identifier les risques de défaillances des systèmes d’information et prévoir un plan de reprise activité en cas de sinistre. Exemple : La pompe à vélo.
Gestion de la Disponibilité
Objectif: Optimiser l’infrastructure et la chaîne de support nécessaires à la disponibilité des services. Exemple : Démarrage d’un véhicule à – 40°C.
Gestion de la Capacité
Objectif: S’assurer que les ressources sont en phase avec les besoins présents et futurs et ce à un coût justifiable. Exemple : Tandem pour un couple
Service SUPPORT :
Les équipe se concentrent sur les opérations quotidiennes et le support aux services informatiques.
Service Desk : HELP Une fonction et non un processus.Point de contact unique SPOC - Interface avec les autres processus.Exemple : Un numéro le 15 - SAMU.
Gestion des Incidents
Objectif : Restaurer le niveau de service convenu avec le client-utilisateur. Exemple : la rustine.
Gestion des Problèmes
Objectif : Rechercher la cause première des incidents, apporter des solutions pour prévenir de nouveaux incidents et ainsi minimiser l’impact négatif sur le business. Exemple : Porosité de la chambre à air.
Gestion des Configurations
Objectif : Maîtriser tous les composants de l’infrastructure nécessaires à la fourniture des services informatiques. Exemple : Nomenclature de la bicyclette.
Gestion des Changements
Objectif : Appliquer des changements qui ont été autorisés, de manière efficace et avec un risque acceptable. Exemple : Changer la chambre à air de la roue.
Gestion de la Mise en Production
Objectif: Constituer une « bibliothèque » des versions autorisées. Exemple : Livraison d’un véhicule agrée par les Mines.
Service DELIVERY :
Les équipes se concentrent sur les aspects tactiques liés aux services informatiques.
Gestion des Niveaux de Service
Objectif: Définir avec les clients-utilisateurs des niveaux de services, optimiser le ratio exigences utilisateur / coût d’exploitation et améliorer le niveau de service ainsi que la perception client. Exemple : Contrat d’assurance de votre véhicule.
Gestion des Finances
Objectif: Contribuer à rendre les coûts informatiques visibles et contrôlables et pouvoir les réaffecter. Mesurer la contribution au Business. Exemple : Etablissement des Barèmes de réparation.
Gestion de la Continuité
Objectif: Identifier les risques de défaillances des systèmes d’information et prévoir un plan de reprise activité en cas de sinistre. Exemple : La pompe à vélo.
Gestion de la Disponibilité
Objectif: Optimiser l’infrastructure et la chaîne de support nécessaires à la disponibilité des services. Exemple : Démarrage d’un véhicule à – 40°C.
Gestion de la Capacité
Objectif: S’assurer que les ressources sont en phase avec les besoins présents et futurs et ce à un coût justifiable. Exemple : Tandem pour un couple
dimanche 9 décembre 2007
Marketing de la DSI.
Comment faire ? 10 pistes pour mieux vendre la DSI
1. Mettre en place un catalogue de services pour présenter au mieux ses produits.
2. Systématiser l'estimation des résultats attendus d'un projet, mais également leur confrontation avec les résultats obtenus.
3. Valoriser le SI en tant qu'actif pour légitimer le budget de la DSI auprès des utilisateurs et faciliter les arbitrages budgétaires.
4. Mettre en place des SLA (Service Level Agreement) de manière à donner une visibilité réciproque en matière de services et de coûts.
5. Réaliser des enquêtes de satisfaction auprès des clients pour confirmer ou infirmer le ressenti des DSI.
6. Envisager le recours au miroir client, pour les DSI réalisant déjà des enquêtes satisfaction.
7. S'assurer que la segmentation client et les actions qui en découlent n'entraîne pas un délaissement de certaines clientèles.
8. Développer les activités de marketing ou de communication permettant d'améliorer l'image de la DSI pour les aspects sur lesquels son action est jugée insuffisante.
9. Structurer une démarche marketing au travers des 4P : Produit, Prix, Place, Promotion.
10. Aider les équipes de la DSI à développer leur fibre « IT marketing ». Nommer un responsable marketing, même à temps partiel, au sein de l'équipe de la DSI.
1. Mettre en place un catalogue de services pour présenter au mieux ses produits.
2. Systématiser l'estimation des résultats attendus d'un projet, mais également leur confrontation avec les résultats obtenus.
3. Valoriser le SI en tant qu'actif pour légitimer le budget de la DSI auprès des utilisateurs et faciliter les arbitrages budgétaires.
4. Mettre en place des SLA (Service Level Agreement) de manière à donner une visibilité réciproque en matière de services et de coûts.
5. Réaliser des enquêtes de satisfaction auprès des clients pour confirmer ou infirmer le ressenti des DSI.
6. Envisager le recours au miroir client, pour les DSI réalisant déjà des enquêtes satisfaction.
7. S'assurer que la segmentation client et les actions qui en découlent n'entraîne pas un délaissement de certaines clientèles.
8. Développer les activités de marketing ou de communication permettant d'améliorer l'image de la DSI pour les aspects sur lesquels son action est jugée insuffisante.
9. Structurer une démarche marketing au travers des 4P : Produit, Prix, Place, Promotion.
10. Aider les équipes de la DSI à développer leur fibre « IT marketing ». Nommer un responsable marketing, même à temps partiel, au sein de l'équipe de la DSI.
vendredi 7 décembre 2007
Méthodologie d'urbanisation
La démarche d'urbanisation s'articule sur 3 axes clés qui s'alimentent mutuellement :
- la modélisation de la stratégie
- la cartographie des systèmes existants (métier, fonctionnels, applicatifs, techniques)
- la détermination des systèmes cibles (métier, fonctionnels, applicatifs, techniques)
La distinction forte entre existant et cible est un facteur de clarification essentiel.
La démarche d'urbanisation du SI consiste à :
- définir un SI cible, aligné sur la stratégie de l'entreprise,
- déterminer la trajectoire à suivre pour atteindre ce SI cible.
- la modélisation de la stratégie
- la cartographie des systèmes existants (métier, fonctionnels, applicatifs, techniques)
- la détermination des systèmes cibles (métier, fonctionnels, applicatifs, techniques)
La distinction forte entre existant et cible est un facteur de clarification essentiel.
La démarche d'urbanisation du SI consiste à :
- définir un SI cible, aligné sur la stratégie de l'entreprise,
- déterminer la trajectoire à suivre pour atteindre ce SI cible.
dimanche 2 décembre 2007
- ACTUELLEMENT EN MISSION CHEZ TEVA- LABORATOIRE PHARMACEUTIQUE
+ INTERIM MANAGER DE L'INFORMATIQUE :
- GERER LA CRISE, LE REDRESSEMENT D'UNE SITUATION DIFFICILE
- DIRIGER UN GRAND PROJET D'ENTREPRISE (PROGRAMME)
- OPTIMISER LES PERFORMANCES D'UNE ORGANISATION
- PALLIER A UNE CARENCE TEMPORAIRE
+ MES COMPETENCES :
- LA GOUVERNANCE ET LE PILOTAGE DES SYSTEMES D'INFORMATION
- LA DIRECTION DE GRANDS PROJETS INFORMATIQUES
- ARCHITECTURE DES SYSTEMES D'INFORMATION
- MANAGEMENT DE TRANSITION D'UN SYSTEME D'INFORMATION
- LA RELATION DSI-DG
+ DIFFERENTES METHODOLOGIES APPLICABLES:
- PRAGMATIQUE (1 processus)
- 3M : MODERNISER, MANAGER, MAITRISER (10 processus)
- COBIT :PLANIFIER, INSTALLER, SUPPORTER, MONITORER (37 processus)
- ISO 9001-2000: LA BOUCLE D'AMELIORATION
- ITIL : SERVICE SUPPORT et SERVICE DELIVERY (10 Processus)
- CMMi : LE DEVELOPPEMENT DE LOGICIEL(1 processus)
Mon parcours professionnel s'est réparti en deux grands axes : 12 ans au sein de sociétés de services informatiques et 10 ans en charge de directions des systèmes d’information de deux entreprises: ARVAL filiale du groupe BNPP et Volkswagen Finance.Chez ARVAL, loueur longue durée automobile, dans un cadre international, j'ai dirigé 200 personnes et géré 40 Millions d’EUROS de budget.
Avec mes équipes nous avons :
- Industrialisé les fonctions vitales du SI : l'infrastructure et la production,
- Piloté les processus de fonctionnement de la DSI et des métiers,
- Normalisé et Architecturé les flux de données entre les applications,
- Livré un portefeuille de projets de transformation dans le respect des coûts, des délais et de la conformité au besoin.
- Amélioré la productivité en diminuant les coûts unitaires de l'outil informatique par utilisateur.
Par ailleurs j’ai mis en place une gouvernance informatique et des indicateurs de pilotage de la fonction IT afin de reporter périodiquement à la direction générale et ainsi pouvoir en permanence définir avec elle les axes d'amélioration demandés par nos clients et nos actionnaires. Les indicateurs sont présentés sous la forme de tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecards) et bâtis à partir des processus des méthodes et normes ISO, COBIT, ITIL, CMMI.
+ INTERIM MANAGER DE L'INFORMATIQUE :
- GERER LA CRISE, LE REDRESSEMENT D'UNE SITUATION DIFFICILE
- DIRIGER UN GRAND PROJET D'ENTREPRISE (PROGRAMME)
- OPTIMISER LES PERFORMANCES D'UNE ORGANISATION
- PALLIER A UNE CARENCE TEMPORAIRE
+ MES COMPETENCES :
- LA GOUVERNANCE ET LE PILOTAGE DES SYSTEMES D'INFORMATION
- LA DIRECTION DE GRANDS PROJETS INFORMATIQUES
- ARCHITECTURE DES SYSTEMES D'INFORMATION
- MANAGEMENT DE TRANSITION D'UN SYSTEME D'INFORMATION
- LA RELATION DSI-DG
+ DIFFERENTES METHODOLOGIES APPLICABLES:
- PRAGMATIQUE (1 processus)
- 3M : MODERNISER, MANAGER, MAITRISER (10 processus)
- COBIT :PLANIFIER, INSTALLER, SUPPORTER, MONITORER (37 processus)
- ISO 9001-2000: LA BOUCLE D'AMELIORATION
- ITIL : SERVICE SUPPORT et SERVICE DELIVERY (10 Processus)
- CMMi : LE DEVELOPPEMENT DE LOGICIEL(1 processus)
Mon parcours professionnel s'est réparti en deux grands axes : 12 ans au sein de sociétés de services informatiques et 10 ans en charge de directions des systèmes d’information de deux entreprises: ARVAL filiale du groupe BNPP et Volkswagen Finance.Chez ARVAL, loueur longue durée automobile, dans un cadre international, j'ai dirigé 200 personnes et géré 40 Millions d’EUROS de budget.
Avec mes équipes nous avons :
- Industrialisé les fonctions vitales du SI : l'infrastructure et la production,
- Piloté les processus de fonctionnement de la DSI et des métiers,
- Normalisé et Architecturé les flux de données entre les applications,
- Livré un portefeuille de projets de transformation dans le respect des coûts, des délais et de la conformité au besoin.
- Amélioré la productivité en diminuant les coûts unitaires de l'outil informatique par utilisateur.
Par ailleurs j’ai mis en place une gouvernance informatique et des indicateurs de pilotage de la fonction IT afin de reporter périodiquement à la direction générale et ainsi pouvoir en permanence définir avec elle les axes d'amélioration demandés par nos clients et nos actionnaires. Les indicateurs sont présentés sous la forme de tableaux de bord prospectifs (Balanced Scorecards) et bâtis à partir des processus des méthodes et normes ISO, COBIT, ITIL, CMMI.
Nom de domaine
Je viens de déposer mon nom de domaine, c'est très simple avec Blogger.com, le nom est :
FredericBlavierInterimManagerIT
FredericBlavierInterimManagerIT
samedi 1 décembre 2007
Interim Manager en SI
Le 1 décembre 2007
Les managers Intérim sont de drôle de gars, ils ne sont pas intéressés par le type contrat de travail qui les lie avec un employeur, ils n'ont pas de société ou au maximum une entité juridique contenant une personne : eux même, ils ne pensent pas à la retraite. Leur credo c'est l'excellence du service qu'ils rendent et la liberté de créer, de s'exprimer et de changer.
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